Actualidad | Cándido Mercedes
Estructuras,
procesos, competencias y personalidad
“El universo estelar no es tan difÃcil de
comprender como las acciones de los seres humanos”. (Marcel Proust).
Cuando un dÃa develemos y podamos
visibilizar parte de la incapacidad del Estado para responder de manera
proactiva, eficiente y eficaz a la ciudadanÃa, a través de servicios públicos
con calidad, no solo resultarán a apuntalarse la baja presión tributaria y con
ello los impuestos regresivos (segundo después de Guatemala con 13.5%), la tenue
polÃtica de redistribución de la riqueza y la demencial corrupción.
Encontraremos como parte de la ineficiencia del Estado las estructuras,
procesos, competencias y personalidad de los que han dirigido importantes
órganos del mismo.
El Estado dominicano en sà mismo es
grande, malo y caro por el número de estructuras y procesos y personas, empero,
no configura un Estado fuerte. Su capacidad legal, regulatoria, de control, es
sumamente débil y en el orden de crear las condiciones generales de la
producción, famélico. La sociedad dominicana, desde su organización polÃtica,
no ha trascendido los postulados de Frederick W. Taylor (padre de la
Administración CientÃfica) quien nació en 1856, pero ya para el 1878 nos
ilustraba acerca de la eficiencia, el estudio de tiempo y movimiento y la remuneración
en el trabajo. Separó como centro profesional el departamento de recursos
humanos.
Henry Fayol, tipificado como el padre de
la Administración Moderna, con sus 14 principios formulados ya para 1916 en su
libro Administración Industrial y General. Entre esos principios encontramos:
1. Unidad
de mando.
2. Unidad
de dirección,
3. Tramo
de control,
4. Delegación,
5. Autoridad
y responsabilidad,
6. Centralización
y descentralización,
7. Subordinación
del interés particular al general,
8. Disciplina,
9. División
del Trabajo,
10. Orden,
11. JerarquÃa,
12. Justa
remuneración,
13. Equidad,
14. Estabilidad
del personal.
De esos 14 principios, en el Estado
dominicano, una creación de hace 107 años, hay por lo menos 8 de ellos que no se
cumplen. Max Weber, sociólogo y economista alemán, fue el creador del concepto
Burocracia. Para Weber, la Burocracia era una forma de dominación. Viene de
realización merced al saber. Estaba diseñada desde una visión impersonal, donde
la profesionalidad del sujeto constituÃa el canto principal. La Burocracia era una
forma de organización social en el Estado. Representaba el mecanismo de la racionalización
en el Estado con empleados profesionales, donde imperen las evaluaciones, el ascenso
en base al mérito. La Meritocracia fue el diseño que comportó la misma como estamento
de su “tipo ideal” en la esfera del Estado. Burocracia “una forma de
organización jerárquica del trabajo donde los funcionarios y trabajadores están
especializados en campo y funciones”. A más de 117 años de su libro La Ética
Protestante y el EspÃritu del Capitalismo y de EconomÃa y Sociedad,
en 1922, publicado después de su muerte, nuestro Estado no asumió ni ha
superado la burocracia weberiana.
Las estructuras y los procesos son una
mueca, una deformación de la concepción del Estado. Más bien, responden a una
parte de la estructura mental del patológico Rafael Leónidas Trujillo Molina.
Un Estado profundamente centralizado, allà donde el orden y la jerarquÃa son
los que acusan mayor prioridad y donde autoridad y responsabilidad se bifurcan,
cuando lo correcto es que una contenga la otra, son el as y el envés de una
misma moneda, esto es, una deriva a la otra en una correspondencia biunÃvoca.
Las estructuras, como dirÃa Giddens
“como reglas y recursos que permiten que las prácticas sociales se reproduzcan
en el tiempo. En tanto, Pierre Bourdieu nos ilustra acerca de la necesidad de
romper la dicotomÃa entre estructuras y agencias (influencia de la sociedad
sobre el individuo y la libertad del individuo para actuar y dar forma a la
sociedad). Nos especifica Bourdieu de los “habitus”, vale decir, estructuras
mentales interiorizadas. Desde la perspectiva del campo organizacional nos señalarÃan
Stephen Robbins y Timothy Dudge una estructura organizacional. La definen
“Forma en que las tareas del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente”.
La estructura es el campo de lo que se
hace, como se hace, porqué se hace en función de la misión, visión, valores y
la estrategia que tenga cada institución. De ahà derivan la departamentalización,
la cadena de mando, etc., y los diseños organizacionales que no han de ser
rÃgidos, inflexibles, sino que han de obedecer a las estrategias en cada
momento, contexto y época. La estructura enfatiza el bosquejo, viabiliza de
manera concreta con qué y cómo vamos a alcanzar los objetivos de la
organización, de la institución, en tanto los procesos, operativizando el
alcance de la estructura de cada función y tarea en formas más puntuales.
Sucede que, en el Estado dominicano en
los últimos 57 años, pero más pronunciados a partir del 2000, no hemos tenido
un cuerpo elite de funcionaros donde prevalezca la combinación de competencias,
personalidad y liderazgo. Los gobiernos de turno creen que el Estado es de
ellos y que deben de poner a cualquier persona en un puesto sin considerar:
Estructuras – Procesos – Competencias y Liderazgo. De ahà que veamos a un
funcionario pasar por Migración, Interior y PolicÃa, Ministerio de Educación.
Otro funcionario que pasa por la CancillerÃa y el Ministerio de Educación. Encontramos
a un personaje haber sido Director de la LoterÃa, Presidente de la RefinerÃa,
Ministro de Industria y Comercio y Ministro de Turismo. Pasamos y nos cruzamos
con un funcionario que fue Director de INFOTEP, Ministro de Industria y
Comercio y Ministro de Educación. Buscando en la memoria nos entrecruzamos con otro
que llegó a ser: Ministro de Trabajo, Ministro de Interior y PolicÃa, Ministro
de Industria y Comercio y que laboró los 20 años siendo funcionario sin
competencias para nada. Al caer la lluvia, nos vimos con uno que fue: Ministro de
Industria y Comercio para luego pasar a INDOTEL para brincar con el tiempo al
Congreso.
Una misma persona llegó a ser: Ministro
de Agricultura y luego Ministro de Medio Ambiente y Recursos Naturales. Uno con
una verdadera singularidad pasarÃa de ser: Ministro de Deportes, Ministro de
Medio Ambiente y luego, Miembro de la Junta Monetaria. Cuando Balaguer hubo un funcionario
que fue Ministro de EconomÃa siendo médico. Otro, Gobernador del Banco Central
siendo abogado. Pasó como Gobernador del Banco Central uno que todavÃa, a más de
30 años de pasar por el Banco Central como Gobernador, no sabemos en que realmente
se hizo profesional y si pasó por una academia universitaria.
Las competencias (que es conocimiento:
saber, habilidad: saber hacer, juicio y actitud) parecerÃan no importar para
dirigir el Estado ni mucho menos la personalidad y con ello el liderazgo, como
puente sociorelacional, como eslabón para influir en la construcción del
desafÃo transformacional. No existe la visión del compromiso con la sociedad y,
por lo tanto, con la dirección del Estado. Se buscan aquellos del partido, los
que aportaron a la campaña, sin considerar la sincronización de las
competencias con la personalidad para el cargo. Los puestos generan las
necesarias competencias. Nadie es bueno en todo. Al variar los cargos han de
expresarse nuevas competencias y por consiguiente, hasta la personalidad y tipo
de liderazgo acorde al mismo.
Es el caso, por ejemplo, de doña Miriam
Germán Brito: para Jueza y Procuradora excelente, fuera de serie. No asà para
Diputada ni Senadora. Tiene las competencias y una personalidad muy equilibrada,
con una alta dosis de creación de filtros, de autocontrol emocional, que le
posibilita la capacidad de filtros para la discrecionalidad, pausada, reflexiva
y una ética y moral pública intachable. Ella se maneja en una estructura y con
procesos obsoletos; aun asÃ, le agrega un valor extraordinario, porque las
competencias y la personalidad fluyen como alas en medio del laberinto
organizacional.
Hoy en dÃa, hablamos de la legitimidad de
origen y legitimidad por el ejercicio. La combinación de las dos logra la trascendencia,
dado la pertinencia que trae consigo, a través de la eficiencia, eficacia y calidad
de las acciones y decisiones. Se puede ser un teórico exquisito del derecho,
con una dimensión intelectual estupenda, tener libros publicados y reconocimiento
en su esfera, sin embargo, no lograr el éxito para un puesto como el que hoy
ocupa la Procuradora. Ello asà porque no sabe dirigir, no conoce la estructura
ni los procesos (el know how), que a menudo requieren de años de experiencia.
No saber trabajar en equipo y cree que él, per se, es la fuente de la
legitimidad, más allá de su reconocimiento ético moral.
Como nos dirÃa una amiga académica, a
quien confieso y confiero como la persona que más sabe de CALIDAD, nos esbozó
“…. Aunque las estructuras (como leyes, normas, etc.), son importantes, pues
constituyen la base y guÃa para el accionar, los procesos que se desarrollan en
ellas están permeados por el estilo de liderazgo de quien dirige las acciones y
las personalidades de quienes las llevan a cabo. En una misma estructura se desarrollan
procesos diferentes, acorde con la capacidad y la voluntad de sus actores”.
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